Oombett dyker citatet som falskeligen tillskrivs Einstein men egentligen härstammar från en roman (Sudden Death) av Rita Mae Brown upp när jag tänker på svensk digitalisering av offentlig sektor upp:

'Insanity is doing the same thing over and over again, but expecting different results.'

Orättvist, javisst, men min ofrivilliga association bär ändå någon typ av av sanning med sig när man betraktar det digitala nuläget. Det är därför intressant att en av de mer strategiska åtgärderna för att styra upp digitaliseringen nu blivit granskad av Statskontoret i form av en myndighetsanalys av Digg. Statskontoret gör regelbundet myndighetsanalyser vilka jag ofta läser med stor behållning. Analyserna är i balanserade och sätter ofta fingret på viktiga problem hos myndigheterna. Så också när det gäller den aktuella analysen av Digg som jag ändå uppfattar som mer kritisk på djupet än de flesta övriga myndighetsanalyserna.

Ingen skulle förneka att det behövs en myndighet för att samordna digitaliseringen i landet. Samtidigt är det sällan den existerande myndigheten Digg får några lovord. Att Sverige internationellt tappar mark i fråga om offentlig digitalisering kan inte enbart Digg lastas för men myndighetsanalysen ger inte bilden av en effektiv myndighetsinsats.

Intrycket är istället att myndigheten i mångt och mycket saknar styrning och ledning:

Bristerna i Diggs interna styrning och ledning försämrar myndighetens förutsättningar att fullgöra sitt uppdrag. Det gör också att det inte är möjligt att bedöma myndighetens resultat och inte heller dra några tydliga slutsatser om hur Digg fullgör sitt uppdrag.

Att en myndighet har en så undermålig styrning att det inte ens går att se resultat eller hur man uppfyller uppdragsgivarens beställning är mycket anmärkningsvärt och helt i strid med kraven på en svensk myndighet. Detta gäller inte bara övergripande utan även på en mycket konkret nivå:

Digg har en omfattande verksamhet och genomför ett stort antal insatser varje år. Digg har också hanterat förhållandevis många regeringsuppdrag sedan myndigheten bildades. Men Diggs sätt att redovisa kostnader och resultat gör det inte möjligt att bedöma hur myndigheten använder sina resurser eller fullgör sina uppgifter. Därmed går det heller inte att bedöma hur resultatet har förändrats över tid.

Det känns rätt unikt att ha en så bristfällig ekonomisk redovisning att det inte ens går att följa upp kostnader.
Orsaker till bristerna när det gäller att sammanlänka uppdrag och utfall är flera men en mycket väsentlig är att man inte ens lyckats tolka och kommunicera på ett enhetligt sätt vad man faktiskt ska göra:

Vi bedömer att Digg inte har tolkat eller konkretiserat uppgifterna i instruktionen i tillräcklig utsträckning. Det innebär att Diggs instruktion inte får det genomslag i myndigheten som krävs för att den interna styrningen ska bli ändamålsenlig och effektiv. Den målbild som Digg har tagit fram speglar myndighetens engagemang för sitt uppdrag, på så sätt att den är mer ambitiös och övergripande än myndighetens instruktion. Men det gör också att Diggs målbild ger dåligt stöd för myndighetens arbete med att planera, genomföra och följa upp verksamheten. Vår undersökning visar också att Digg inte har tillräcklig samsyn om vad myndighetens uppdrag egentligen är. Sammantaget innebär det en risk för att Digg planerar och genomför en verksamhet som går utöver myndighetens uppdrag. Digg betraktar även regeringsuppdragen som verksamhet vid sidan av de instruktionsenliga uppgifterna vilket försvårar för myndigheten att planera och styra det samlade arbetet.

Det finns alltså en överhängande risk för att myndigheten inte gör det man ska men däremot ägnar sig åt sådant som inte ligger uppdraget. Är det ledningsmässig valhänthet eller beror det på en slags arrogans gentemot uppdragsgivaren? Svaret på denna fråga framkommer inte i analysen men lämnar läsaren i grubblerier.

Den interna osäkerheten om uppdraget tycks smitta av sig på en av Diggs centrala uppgifter, att samordna andra aktörer:

När det gäller myndigheterna som deltar i arbetet med den förvaltningsgemensamma digitala infrastrukturen (Ena) bedömer vi att Digg behöver arbeta för att uppnå samsyn och ett nära samspel med myndigheterna i fråga, för att kunna utveckla ny infrastruktur tillsammans. Digg och de andra myndigheterna har i nuläget inte samsyn om vilken infrastruktur de ska utveckla eller vilken roll Digg ska ha i arbetet. Det gör det svårt för såväl Digg som de andra myndigheterna att nå resultat i arbetet.

Att den samordnande myndigheten i en central fråga inte lyckas skapa en samsyn vare sig internt eller på nationell nivå känns särskilt allvarligt när den interna ineffektiviteten får smitta av sig även på det externa arbetet.

En viktig anmärkning är också myndighetens stora konsultberoende som naturligtvis präglar verksamheten:

Men i dag använder Digg ett stort antal konsulter i samtliga delar av verksamheten. Digg har vissa år också haft en hög andel visstidsanställda och en hög personalomsättning. När konsulterna och de visstidsanställda slutar försvinner också mycket kunskap från myndigheten. Det försämrar Diggs långsiktiga förmåga att genomföra sitt uppdrag på ett kvalificerat och självständigt sätt. Tillvägagångssättet är också kostnadsdrivande eftersom konsulter är dyrare än anställd personal. Men också eftersom det tar tid att rekrytera, introducera och lära upp nya medarbetare.

I en så komplex och kunskapsdriven verksamhet som att samordna den nationella digitaliseringen så är det självklart av största betydelse att bygg upp en stabil egen kompetens. När man som utomstående tar del av Diggs leveranser slås i alla fall jag av hur ofta de är osammanhängande och saknar relation till en tydlig strategisk inriktning även kunskapsmässigt. Till detta intryck inverkar säkert det stora konsultberoendet med icke-synkroniserade tankesätt och metoder. Myndigheten verkar helt enkelt sakna förmåga att hålla ihop helheten.

I analysen påpekas att myndigheten arbetar med att utveckla sin styrning men i former som kan ifrågasättas:

Digg arbetar för närvarande med att stärka både sin interna styrning och sin förvaltningskultur inom ramen för projektet Kultur och arbetssätt. Vi bedömer att det är ett angeläget arbete. Men vi ser också risker med hur Digg bedriver arbetet. En risk är att projektet aldrig går i mål, eftersom det inkluderar nästan hela myndighetens verksamhet men saknar tidsramar. En annan risk handlar om att projektet omfattar grundläggande styrningsfrågor, till exempel hur Diggs styrmodell och beslutsprocesser bör vara utformade. Vi bedömer att sådana frågor inte hör hemma i ett brett och utforskande utvecklingsarbete. I stället anser vi att Digg borde behandla dem som ledningsfrågor och skyndsamt få styrmodellen och beslutsprocesserna på plats. Vi bedömer att myndighetsledningen borde ta beslut i dessa för myndigheten så centrala frågor. Det handlar ytterst om att ledningen behöver skapa strukturer för att säkerställa att verksamheten bedrivs i enlighet med regeringens styrning och på ett effektivt sätt.

Ett litet fniss blev det när jag läste detta eftersom det verkar så märkligt navelskådande att dra hela myndigheten i någon slags massmötesutveckling. Jag har verkligen inte något emot att öka delaktigheten i myndigheter men börjar tycka att det här med "kultur" är en trend som förtjänar att plana ut med det snaraste. En myndighetsledning måste kunna utveckla och styra sin verksamhet på ett traditionellt sätt och samtidigt kunna uppnå KASAM hos medarbetarna.

I analysen får också regeringen/regeringarna sin släng av sleven för otydlig och insiktslös styrning av myndigheten. Sammantaget tycker jag att rapporten ger en viktig delförklaring till varför svensk digitalisering så ofta liknar det upprepningstvång som skildras i det inledande citatet. Det investeras stora resurser men vi kommer inte alls framåt i den takt som man skulle kunna förvänta och min favorithypotes är att vi i hög grad saknar metoder för utvärdering och uppföljning. Myndighetsanalysen är ett exempel på motsatsen där man lågaffektivt försöker utreda vad som inte fungerar för att kunna gå vidare och göra bättre.